L'IA et le design : une révolution qui bouscule les certitudes

Un bouleversement dans le monde du design

Il y a huit mois, des interrogations ont commencé à émerger dans des réunions où je n'étais pas censé être attentif. Des questions telles que : « Ne peut-on pas simplement demander à Figma AI de le faire ? » ou « Si l'IA peut générer les écrans, pourquoi embauchons-nous encore ? » ont commencé à circuler. En tant que responsable du design pour une plateforme technologique mondiale dédiée aux restaurants, et ayant constitué des équipes de design chez Walmart et Capital One, j'ai passé des années à défendre l'importance du design. Pourtant, ces questions, bien que douloureuses, ne sont pas totalement infondées.

Depuis huit mois, je fais face à des versions de la même question. Cela fait mal. Mais voici ce que personne ne veut dire à voix haute : ils n'ont pas totalement tort de demander. Pas parce que le design n'a pas d'importance. Mais parce que, pendant la majeure partie de la dernière décennie, une part significative de ce que les équipes de design produisaient réellement — ce pour quoi les designers étaient embauchés, évalués et promus — était exactement le genre de travail que l'IA peut désormais réaliser plus rapidement, à moindre coût, et sans message Slack.

Nous avons créé les conditions de cela. Nous n'avons simplement pas pensé que nous construisions un piège.

La responsabilité des designers dans cette transition

Le design a créé les conditions de son propre déplacement à partir des années 2010, lorsque le design thinking a connu un grand essor. Au moment où j'ai rejoint mon premier emploi en entreprise, j'héritais des décombres de cet essor — des couloirs d'entreprise qui considéraient le design thinking comme un atelier plutôt que comme un moyen de façonner l'industrie.

Le design s'est développé. Des équipes de dix sont devenues des équipes de centaines. Les salaires ont doublé. Les organigrammes ont rapproché le design de la direction générale et il semblait, de l'extérieur, que le design avait enfin trouvé sa place. Nous avions des sièges à des tables dont nous avions été exclus pendant des années.

Mais ce qui se passait réellement était plus étroit que cela. Le design se développait pour soutenir la livraison agile. Chaque équipe produit avait besoin d'un designer. Chaque designer devait garder les ingénieurs sans blocage. Le plus grand péché professionnel était d'être le goulet d'étranglement — la personne qui ralentissait le sprint, celle dont le travail n'était pas prêt, le designer qui voulait faire plus de recherches avant que le produit ne soit lancé.

Nous sommes donc devenus rapides. Vraiment rapides. Nous avons appris à produire des écrans rapidement, de manière cohérente et en volume. Nous avons construit des systèmes de design pour que personne n'ait à prendre des décisions deux fois. Nous avons expédié. Nous avons atteint nos objectifs de vitesse. Nous avons été promus pour cela.

Et pendant que tout cela se passait, autre chose quittait discrètement le bâtiment. Pas le design. Le design était partout. Je parle de la partie du design qui ne peut pas être standardisée : le jugement qui examine un brief avant qu'une ligne de code ne soit écrite et dit que cela va échouer, et voici comment. L'instinct qui maintient un système entier dans votre tête pendant que tout le monde regarde la fonctionnalité devant eux. La volonté de dire la chose inconfortable dans la pièce où la décision est réellement prise.

Ces capacités n'ont pas disparu parce que les organisations ont cessé de les valoriser. Elles se sont atrophiées parce que nous avons cessé de les pratiquer. Nous étions trop occupés à expédier pour développer les compétences qui auraient rendu l'expédition significative.

Peter Merholtz a récemment écrit ce que beaucoup d'entre nous dans le leadership du design pensent mais n'osent pas dire à voix haute : le design n'a pas perdu sa place stratégique parce que les organisations l'ont retirée. Le design l'a échangée — progressivement, pour des échelles salariales, une vitesse de livraison et le sentiment confortable d'être nécessaire, jusqu'à ce que cela ne soit plus le cas. Il a raison. J'ai été cadre en design pendant plus d'une décennie chez Walmart, Capital One, et maintenant Byte by Yum !, et j'ai vu des leaders en design — moi y compris — faire cet échange sans examiner pleinement ce que nous abandonnions.

L'impact de l'IA sur le design

L'IA automatise d'abord ce qui a le moins de valeur. Pour le design, c'était l'interface utilisateur (UI). Pas parce que l'UI est facile. Ce n'est pas le cas. Mais parce qu'elle est répétable. Apprenable. Suffisamment décrivable pour entraîner un modèle. Les choses qui rendaient un designer précieux au sein d'une équipe agile — la capacité à produire du matériel suffisamment bon rapidement, de manière cohérente, sans ralentir le sprint — sont exactement les choses qui se traduisent facilement en une commande.

Le problème est qu'un nombre significatif de designers ont construit leur identité professionnelle entière autour de cette rapidité. Pas parce qu'ils étaient paresseux. Mais parce qu'ils ont été récompensés pour cela. La vitesse était la métrique. Les écrans expédiés étaient la preuve de valeur. Le designer capable de produire dix maquettes haute fidélité d'ici jeudi était celui qui était promu, qui obtenait l'augmentation, qui était désigné comme l'exemple. Nous avons construit une profession qui sélectionnait pour le rendement et avons ensuite été surpris lorsque le rendement a été automatisé.

J'ai observé cela de l'intérieur. J'ai assisté à des évaluations de performance où la conversation portait entièrement sur la livraison. Combien de produits l'équipe a-t-elle touchés ? À quelle vitesse les designs passaient-ils à la remise ? Le système de design était-il utilisé de manière suffisamment cohérente pour accélérer le prochain sprint ? Rarement quelqu'un demandait : avons-nous conçu la bonne chose ? Avons-nous anticipé ce qui allait arriver avant que cela ne soit expédié ? Avons-nous empêché quoi que ce soit ?

Nous n'avions pas de langage pour la prévention. Nous avions un langage pour la production.

Ainsi, lorsque l'IA est arrivée et que la production est devenue bon marché, de nombreux designers ont fait la seule chose qu'ils savaient faire : ils sont devenus plus rapides. Ils ont appris les nouveaux outils. Ils ont optimisé leurs commandes. Ils ont rivalisé sur la dimension qui était en train d'être commodifiée.

C'est le mauvais pari.

L'IA n'a pas exposé une faiblesse dans le design. Elle a exposé un mensonge que nous nous sommes dit pour survivre.

Depuis trente ans, le domaine a dit la même chose dans chaque briefing exécutif, chaque discours d'ouverture de conférence, chaque conversation de recrutement où nous essayions de justifier le budget : le design n'est pas comment quelque chose se présente. C'est comment quelque chose fonctionne.

Nous le pensions. Et nous ne pouvions pas non plus le prouver pleinement, car l'interface était toujours en travers de notre chemin.

L'écran était la seule chose qui rendait l'invisible visible. Vous ne pouviez pas montrer à un PDG comment un système fonctionnait sans d'abord lui montrer à quoi il ressemblait. Vous ne pouviez pas aligner les ingénieurs sur un concept sans le maquetter. Vous ne pouviez pas faire ressentir l'expérience aux parties prenantes sans la rendre. Alors nous l'avons rendu. Constamment. Nous avons passé la majorité de nos heures professionnelles à produire la preuve visuelle d'une pensée qui vivait quelque part plus profondément — car sans le visuel, personne ne pouvait voir la pensée.

L'IA a simplement rendu cette partie bon marché.

Et ce qui devient clair, maintenant que l'échafaudage est parti, c'est que pour beaucoup de personnes qui se sont appelées designers — l'échafaudage était la seule compétence que le poste leur demandait jamais de développer.

Réévaluer la valeur du design

Je veux être précis ici, car ce n'est pas un argument selon lequel l'UI est facile ou que les personnes qui le font bien sont d'une manière ou d'une autre inférieures. L'UI est difficile. Bien le faire nécessite une profondeur de compétence qui prend des années à construire — hiérarchie visuelle, logique d'interaction, accessibilité, les mille petites décisions qui rendent quelque chose facile à utiliser. Ce travail compte. Il a toujours compté. Mais l'UI est la couche de traduction, pas la chose elle-même.

Ce que la dernière décennie a fait, dans sa course vers la vitesse, a été de cesser discrètement de récompenser tout le reste. Le travail est devenu : être rapide dans la chose principale. Expédier. Répéter. La forme en T que l'éducation au design prônait s'est aplatie en une seule ligne verticale.

Mais si vous avez passé la dernière décennie à apprendre à montrer le travail sans apprendre à faire le travail — si la maquette était la pensée et non l'artefact de la pensée — alors ce que l'IA a pris de vous n'était pas un outil.

C'était la chose derrière laquelle vous vous cachiez.

Je ne dis pas cela pour être cruel. Je le dis parce que j'ai été en face de designers talentueux et travailleurs qui sont réellement terrifiés en ce moment, et la peur est spécifique. Ce n'est pas que mes outils changent. C'est que je ne sais pas qui je suis sans les outils.

C'est la question que le domaine doit répondre.

Une nouvelle ère pour le design

Le marché est en train de réévaluer la valeur du design.

Ce n'est pas une histoire sur l'IA éliminant le design. C'est une histoire sur les entreprises forcées de changer ce qu'elles optimisent — et le design doit changer avec cela. En ce moment, dans la plupart des organisations, l'optimisation tourne autour de la vitesse, de la réduction des risques, de la marge et de l'adaptabilité. La capacité à avancer rapidement sans casser des choses qui coûtent une fortune à réparer plus tard.

Dans cet environnement, certains travaux sont automatisés en premier. Pas parce qu'ils sont sans importance — mais parce qu'ils sont décrivables. Répétables. Entraînables. Travaux de production. Exécution visuelle. Variations à grande échelle. Application de modèles. Les choses sur lesquelles les designers passaient auparavant 40 à 50 % de leur temps.

Ce travail est désormais bon marché. Ce qui signifie que rivaliser sur cela vous rend bon marché.

Quand n'importe qui peut générer vingt concepts en dix minutes, la génération de concepts n'est plus premium. Quand n'importe quel chef de produit peut maquetter un flux avant la réunion, la fidélité n'est plus la preuve d'expertise. Quand l'outil fait la production, la personne qui utilise l'outil est une charge.

Ce qui devient rare — et la rareté est là où se trouve le levier — c'est le jugement.

Que poursuivre. Que tuer. Ce qu'il ne faut pas construire du tout. Quand avancer rapidement et quand aller vite est la décision la plus coûteuse de la pièce. Comment aborder un brief qui dit « utilisez l'IA pour améliorer la confiance » alors que personne dans la pièce ne peut définir la confiance, et faire avancer le travail quand même.

Ce type de jugement ne peut pas être demandé. Il ne peut pas être standardisé. Il ne devient pas moins cher à mesure que les modèles s'améliorent.

Et il réside dans quatre compétences spécifiques que le design a toujours prétendu valoriser — et largement sous-développées.

• Tolérance à l'ambiguïté. Le brief est incomplet. Les parties prenantes ne sont pas d'accord. Le problème n'est pas encore suffisamment défini pour être résolu. Vous avancez quand même — pas de manière imprudente, mais délibérée. Vous définissez la chose que personne d'autre ne voulait définir.