McKinsey élargit son programme de formation pour les dirigeants, incluant un coaching par des Navy SEALs

McKinsey élargit son programme de formation pour les dirigeants, incluant un coaching par des Navy SEALs

McKinsey a déclaré que ses dirigeants font face à une pression accrue, alors que les tensions géopolitiques augmentent et que l'IA transforme les entreprises.

McKinsey a doublé la participation à ses programmes de formation et de développement en moins de deux ans. Les cadres supérieurs subissent des pressions supplémentaires en raison de la transformation liée à l'IA et des tensions géopolitiques. La formation de McKinsey comprend des exercices de respiration et des enseignements de Navy SEALs pour améliorer la prise de décision.

Entre l'incertitude du marché, les tensions géopolitiques et la transformation liée à l'IA, c'est une période stressante pour les entreprises américaines — et les principaux partenaires de McKinsey & Company le ressentent également. Le géant du conseil a intensifié la formation des dirigeants pour les partenaires seniors, doublant la participation en moins de deux ans, a déclaré Alex Papo, directeur associé de l'apprentissage et du développement du leadership.

Alors que les partenaires seniors assistaient autrefois à des programmes de leadership occasionnels, la participation est désormais "une attente continue du rôle", et comprend des sessions de groupe immersives, une formation ciblée à des moments clés de carrière, ainsi qu'un investissement croissant dans le coaching et le soutien, a ajouté Papo.

Pression supplémentaire

Papo a indiqué que l'expansion du programme reflète un paysage corporatif en rapide évolution, où la complexité des rôles des dirigeants seniors augmente "à un rythme que nous n'avons jamais vu auparavant". Heather Stefanski, responsable de l'apprentissage et du développement et partenaire chez McKinsey, a déclaré que les équipes dirigeantes se concentraient sur quatre à cinq questions critiques il y a une décennie. Maintenant, elles peuvent traiter jusqu'à 10.

"Vous ajoutez toutes les incertitudes liées à l'IA, et il ne s'agit plus seulement de faire monter des successeurs au sommet, mais d'élever le niveau de l'ensemble du leadership de l'organisation", a déclaré Stefanski. Papo a précisé que le rôle d'un PDG se concentrait auparavant principalement sur les bénéfices et les retours pour les actionnaires. Maintenant, c'est un rôle beaucoup plus complexe, avec divers acteurs et exigences — de la politique et de la géopolitique aux risques de chaîne d'approvisionnement, a ajouté Stefanski. L'IA ajoute une autre couche de complexité à l'ensemble.

Papo a déclaré que les principaux dirigeants de McKinsey aident à porter ce poids pour leurs clients. Les partenaires seniors qui n'ont pas grandi en tant que natifs de l'IA "doivent maintenant comprendre comment conseiller les entreprises à un rythme plus rapide que celui auquel les entreprises s'adaptent elles-mêmes", a déclaré Stefanski.

"Se diriger soi-même"

McKinsey a des formations rigoureuses et des attentes à chaque niveau, mais Papo a souligné que le passage de partenaire à partenaire senior est un type de montée différent. Les dirigeants passent généralement environ une décennie dans l'entreprise, mais certains peuvent occuper le rôle de partenaire senior pendant 15 ou 20 ans, a précisé Papo. Ces partenaires interagissent avec plus de 50 collègues et cinq ou six PDG chaque semaine, ont déclaré Stefanski et Papo.

Stefanski a mentionné que ces dernières années, l'entreprise a mis davantage l'accent sur l'idée de "se diriger soi-même". Une des façons dont elle aide les dirigeants à incarner cet état d'esprit est en pratiquant des exercices de respiration.

"La complexité augmente de manière exponentielle, et le cerveau humain n'est pas capable de gérer cela dans un état de stimulation élevée", a déclaré Papo.

Conseils des Navy SEALs

Papo a souligné qu'il est important de trouver des moments pour ramener les dirigeants au présent, afin qu'ils puissent comprendre comment prioriser les dizaines de tâches qui les attendent tout en planifiant l'avenir de l'entreprise. Pour ce faire, le cabinet de conseil fait également appel à des modèles externes, comme des entraîneurs sportifs professionnels et des Navy SEALs, pour partager leur approche du leadership, du travail d'équipe, de la résilience et de la prise de décision sous pression.

"Nous faisons en fait venir des personnes qu'ils considèrent comme crédibles et comme de véritables leaders distinctifs", a déclaré Stefanski, ajoutant que l'écoute de leurs histoires "fait une grande différence" dans la communication de cette valeur.

Papo a cité l'armée comme un modèle, où les officiers supérieurs passent des semaines chaque année à se développer en leadership structuré. Il a déclaré que ce niveau d'intentionnalité est un "repère puissant".

Il a expliqué que l'entreprise place les dirigeants en petites cohortes de quatre à six partenaires qui se rencontrent à plusieurs moments tout au long du programme de leadership. La première étape, a-t-il dit, consiste à en faire un "endroit sûr" où les partenaires seniors se sentent à l'aise pour s'ouvrir.

Papo a précisé que l'entreprise utilise des exercices de respiration et de mise à la terre au début des programmes ou avant de passer à des modules plus réflexifs, ou lors de la pratique de l'autorégulation. Il a ajouté que les exercices de respiration aident les dirigeants à se recentrer et à être présents, et qu'ils ne représentent qu'une "petite partie" de l'accent plus large mis sur l'aide aux dirigeants pour renforcer leur "jeu intérieur" et prendre de meilleures décisions sous pression.